Además de analizar el entorno general, es necesario analizar el entorno específico, también denominado entorno competitivo o sectorial. La rentabilidad de una empresa puede depender, en parte, de lo que ocurra en su entorno específico, es decir, en su sector. Por lo tanto, ahora pasaremos a comentar las técnicas analíticas a disposición de los directivos para analizar el sector en el que se enmarca su empresa.
Bueno y Morcillo definen industria o sector como el conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad económica y venden un producto bien definido o una línea de productos afines. Se pueden definir subsectores, que son conjuntos de empresas que fabrican productos sustitutivos cercanos.
El objetivo del análisis del entorno específico es determinar las oportunidades y las amenazas del sector para la empresa y su potencial para obtener beneficios. En este apartado vamos a ver el modelo de las cinco fuerzas de Porter, las críticas que ha recibido, el impacto del e-Business en dichas cinco fuerzas, las nuevas fuerzas propuestas por Downes y Mui, y las posibilidades que abren la cooperación y la denominada co-opetition dentro del juego sectorial.
Este modelo viene a ser una metodología de análisis que nos permitirá detectar oportunidades y amenazas en el sector. Se plantea desde la hipótesis de mercados imperfectos, es decir, Porter piensa que es posible obtener resultados superiores a los competidores.
El modelo considera cinco fuerzas competitivas que determinan la posibilidad de obtener rentas dentro de un sector:
Para Porter el éxito de una empresa depende de saber aprovechar mejor que los competidores los factores externos favorables (oportunidades) y de tener la capacidad de combatir aquellas factores desfavorables (amenazas).
Estas fuerzas afectan a la competitividad de la empresa dentro de un sector y determinan las posiciones dominantes. Aunque como veremos, el que una empresa llegue a tener una posición dominante, dependerá enormemente de los recursos y capacidades que ha sido capaz de desarrollar.
Profundicemos en cada uno de las fuerzas que plantea Porter y que hemos visto en la figura anterior.
La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de factores, entre otros:
Los competidores potenciales son empresas de nueva creación o no, que pretenden o podrían intentar ingresar en la industria. La existencia de nuevos entrantes es una amenaza para el sector, ya que intensificará la competencia actual y reducirá su atractivo (potenciales niveles de rentabilidad). Los sectores muy atractivos, es decir, que presentan altas rentabilidades, son más propensos a la entrada de nuevas empresas. Pero el acceso al sector va a estar condicionado por: las barreras de entrada existentes y las acciones defensivas que realicen los competidores ya establecidos. Si existen altas barreras de entrada y las empresas entrantes intuyen una dura lucha, la amenaza suele disminuir.
Hay dos tipos principales de barreras de entrada:
Analicemos las principales formas de introducir barreras de entrada en un sector:
En aquellos sectores en los no existan algunas de estas barreras de entrada, existirá la amenaza de que nuevas empresas puedan competir fácilmente con las ya establecidas.
Pero además de las barreras de entrada, las nuevas empresas que quieren competir en un sector deben salvar un segundo escollo: la reacción de los competidores establecidos. Si estos logran atacar frontalmente a los nuevos, también pueden llegar a disuadirles. Veamos cómo:
Un producto o servicio sustitutivo es aquel que cubre las mismas necesidades que el nuestro, es decir son todos aquellos que tienen las mismas funciones desde el punto de vista del cliente.
La mayoría de los sectores compiten con otros que proporcionan productos y servicios que en algunos casos pueden llegar a ser sustitutivos. La existencia de sustitutivos limita el beneficio potencial del sector. Cuanto mejor sea la calidad y más bajo el precio de los sustitutivos peor será la rentabilidad de un sector.
La amenaza de productos y servicios sustitutivos será mayor cuando: la relación calidad/precio sea mejor, el nivel de satisfacción que provoca en los clientes sea mayor, el precio sea menor, la duración sea mayor o el coste de cambio sea reducido.
A medida que aumenta el poder negociador de los clientes, el atractivo del sector disminuye. Es cierto, los clientes amenazan la rentabilidad de un sector obligando a la bajada de los precios y exigiendo mayores niveles de calidad y servicio (la personalización podría ser uno de ellos). Incluso a veces obligan a empresas competidoras a enfrentarse entre ellas.
Habría que matizar lo dicho en cierto sentido: siempre se ha afirmado que la eficiencia es mayor cuando se produce en masa (grandes lotes iguales), pero hoy en día la personalización no tiene porque estar reñida con la eficiencia. Los avances tecnológicos han permitido disponer de máquinas que son capaces de reconfigurarse rápidamente y producir pequeños lotes con gran eficiencia; mejorando la satisfacción del cliente. Esto es fundamental en entornos tan competitivos como los actuales, en los que continuamente hay que trabajar para producir barreras de salida a los clientes y conseguir fidelizarlos durante largos periodos de tiempo.
Los clientes no siempre son individuos (mercados B2C), muchas empresas venden a otras empresas (mercados B2B, como es el caso de LLORENTE Y CUENCA). En otros casos, las empresas venden a otras empresas que hacen de canal de distribución (empresas mayoristas y minoristas), que se encargan de poner el producto o incluso el servicio en casa del cliente final.. El poder de los canales es, en muchas ocasiones, tremendo. Pensemos simplemente en uno de los grandes canales de distribución españoles: El Corte Ingles. ¿Qué empresas son capaces de mantener cierto poder de negociación con ellos? Pocas, muy pocas. Sólo algunas elegidas que disponen de productos de tal relevancia, que son capaces de mantener cierta capacidad de negociación, y habitualmente no mucha…
Como individuos, en general nuestro poder de negociación para la compra es pequeño. Siempre que no pensemos en mercadillos tipo Jan al-Jalili (El Cairo), en los que nuestro poder de negociación aumenta insospechadamente.
En general un comprador tiene mayor poder de negociación cuando:
Al igual que en el caso de los clientes, a medida que el poder de negociación de los proveedores aumenta, el atractivo del sector disminuye.
Los proveedores tienen una serie de armas: pueden subir los precios o reducir la calidad de sus productos. Los proveedores con mucho poder pueden reducir la rentabilidad de un sector, siempre y cuando estos aumentos no puedan ser repercutidos al cliente del cliente.
Podemos decir que un proveedor será poderoso en circunstancias como las siguientes: