La cadena de valor es uno de los instrumentos más ricos y populares desarrollados por Michael Porter para el análisis interno de la empresa. Permite desagregar las actividades que realiza una empresa concreta para vender un producto o un servicio, es decir, divide la actividad general de una empresa en “actividades de producción de valor”. La idea es que cada una de las actividades identificadas aporta una parte del valor final y represente una parte del coste. El valor que crea una empresa se mide por el dinero que los clientes están dispuestos a pagar por sus productos o servicios (una empresa es rentable cuando el valor que crea supera el coste de las actividades de producción de valor). Para obtener ventajas competitivas, una empresa tiene que realizar sus actividades a un coste inferior o de forma que sus productos se diferencien de la competencia (mayor valor).

El objetivo del análisis de la cadena de valor es identificar las fuentes de ventajas competitivas, es decir, las partes de la organización que contribuyen de forma diferencial a la creación de valor. Dichas fuentes de ventaja competitiva pueden identificarse como una actividad concreta (tanto básica como de apoyo), como interrelaciones entre actividades o incluso como interrelaciones dentro del sistema de valor, es decir, interrelaciones entre empresas (analizaremos el concepto de sistema de valor después).

Las actividades de la cadena de valor propuesta por Porter se refieren a una empresa industrial, por lo que puede no ser significativa para muchas empresas. Por ejemplo empresas de servicios profesionales de consultoría o de telefonía móvil tendrían cadenas de valor completamente diferentes.

Porter clasifica las actividades de producción de valor en nueve categorías genéricas:

Las actividades relacionadas con la creación física del producto, comercialización, distribución y postventa se denominan actividades primarias (o básicas). Las que proporcionan los factores de producción y la infraestructura que posibilitan el funcionamiento de las actividades primarias se llaman actividades auxiliares o de apoyo. Toda actividad emplea factores de producción que ha de comprar, recursos humanos y cierta combinación de tecnologías. La optimización de cada actividad de valor puede llevar a obtener alguna ventaja competitiva, pero normalmente estas se consiguen en las interrelaciones entre actividades (enlaces).

Las actividades primarias

El modelo de Porter identifica cinco actividades primarias:

• Logística Interna o de entrada de factores. Se asocia a la recepción, el almacenamiento, el control de existencias, la programación del transporte, las devoluciones a proveedores y la distribución interna de materias primas y materiales auxiliares, hasta su incorporación al proceso productivo.
• Operaciones o Producción. Incluye las actividades relacionadas con la transformación física de los factores en productos o servicios terminados: mecanizado, embalaje, control de calidad, pintura…
• Logística Externa o distribución. Esta actividad se asocia con el proceso de pedidos, la programación, la recogida del material, el almacenamiento y la distribución física del producto o servicio a los compradores.
• Comercial y Marketing. Se asocian a la venta del producto a los clientes y a las actividades encaminadas a conseguirlo: publicidad, promoción, gestión de la fuerza de ventas, gestión de los procesos de referencias, selección del canal de distribución adecuado, relaciones con el canal y fijación de precios.
• Servicio Postventa. Se encarga de los procesos de apoyo que permiten mantener y mejorar el valor del producto o servicio vendido, es decir el mantenimiento de sus condiciones de utilización. Incluye la instalación, la reparación, el suministro de componentes averiados, la formación al cliente…

Como ya comentamos anteriormente, las actividades primarias pueden variar enormemente en función del tipo de empresa y del sector. Por ejemplo las actividades primarias de Coca-Cola no tienen nada que ver con las de Vodafone, o con las de LLORENTE & CUENCA.

Las actividades de apoyo

El modelo propone cuatro actividades de apoyo:

• Compras o Aprovisionamiento. Esta actividad se centra en la compra de factores a utilizar: materias primas, suministros, maquinaria, equipos y material de oficina, edificios…
• Desarrollo de la Tecnología. Se relaciona con la obtención, mejora y gestión de tecnologías en la empresa, tanto de producto como de proceso. El rango de tecnologías que puede utilizar una empresa puede ser tremendamente amplio, desde las tecnologías de la información a las del transporte…
• Gestión de Recursos Humanos. Consiste en actividades relacionadas con la selección, la contratación, la formación, el desarrollo, la retribución, la comunicación interna, la motivación de las personas... Es decir, todo lo relacionado con el desarrollo del talento dentro de la empresa.
• Infraestructura de la Empresa. Consiste en una serie de actividades de respaldo a toda la cadena de valor: la dirección general, la planificación, el control, la organización, los sistemas de información, la contabilidad, las finanzas, la legislación, la gestión de calidad… En definitiva, todas las actividades de soporte para el conjunto de la empresa.

Al igual que en el caso de las actividades primarias, las de apoyo pueden variar enormemente entre organizaciones.

Los enlaces de la cadena de valor: eslabones horizontales

La cadena de valor de una empresa es un sistema de actividades que se conectan mediante ciertos enlaces. Dos actividades son interdependientes cuando la forma de realizar una de ellas afecta al coste o a la productividad de la otra.

Las ventajas competitivas pueden surgir de las interrelaciones entre actividades de una misma cadena de valor, que solemos denominar eslabones horizontales. Para gestionar estos eslabones horizontales disponemos de numerosas tecnologías: Intranets, herramientas de workflow, groupware, ERP’s, CRM’s...