Básicamente es una metodología que permite comparar el desempeño de los procesos, productos o servicios de una organización con los mejores, a fin de determinar cuáles son las áreas en las que hay que mejorar para cumplir con los requerimientos clave de los clientes. Los mejores (“best in class”) pueden ser competidores directos o empresas reconocidas por su superioridad en la realización de ciertas funciones que la empresa debe mejorar.

El Benchmarking persigue dos objetivos básicos: aprender de otros y proponerse metas. Proponerse metas cuantitativas es el mejor modo de fijar metas, pero fijar metas comparables o mejores que los “best in class”, sin comprender el proceso que permite conseguirlo puede ser inútil. Lo que se persigue, es el aprendizaje valioso; por lo tanto el benchmarking es simplemente aprender de otros, aprender de los mejores, a los que hay que identificar, estudiar y mejorar.

Muchas veces se dice que el Benchmarking es copiar a otros, y puede ser cierto que muchas organizaciones se limiten a hacer esto, pero teóricamente lo que busca es mejorar a la competencia y llevar a la empresa a obtener algún tipo de ventaja competitiva.

Existen numerosas razones para hacer Benchmarking, entre otras:

Es un medio muy eficiente de introducir mejoras (nos permite no reinventar la rueda continuamente) y además permite introducirlas a gran velocidad (hacer las cosas mejor y más rápido).

Casi todas las 500 empresas del “Fortune” están haciendo benchmarking.
Es un requisito para todas las empresas que se toman en serio la mejora de la competitividad mediante la mejora continua y la calidad.
El benchmarking es sensato: identificar a los mejores, estudiarlos y aprender de ellos y, basándose en este aprendizaje, aplicar las mejoras que funcionarán en su organización es una idea atrayente y sencilla.

Los pasos clásicos para realizar benchmarking son:

Decidir en qué se va a hacer benchmarking
1. ¿Es importante el tema para los clientes?
2. ¿Es coherente el tema con la misión, visión y valores?
3. ¿Refleja el tema una necesidad importante de la empresa?
4. ¿Es significativo el tema en términos de costes o indicadores clave no financieros?
5. ¿El tema es un área en la que la información adicional podría influir en los planes y acciones de la empresa?
Planificar el proyecto de benchmarking
1. Preguntas a plantearse:
  1. ¿Quiénes son los clientes del estudio?
  2. ¿Cuál es el alcance del estudio?
  3. ¿Qué características se medirán?
  4. ¿Qué información hay disponible sobre el tema?
2. Se hace una propuesta de proyecto (información obtenida hasta ese momento)
3. Se aprueba
Comprender el desempeño de la propia empresa
1. Examinar los factores que influyen en la actuación
Estudiar a otros (“best in class”)
1. Identificar a los best in class
2. Reducir la lista a unos pocos candidatos
3. Preparar preguntas generales y específicas
4. Decidir la mejor forma de responder a esas preguntas
5. Realizar el estudio
Aprender de la información obtenida
Utilizar las conclusiones

Tipos de Benchmarking

Existen varios tipos de Benchmarking, la clasificación más extendida es la siguiente:

Benchmarking estratégico: Es un examen o análisis estratégico del entorno de la industria y de los competidores. Vendría a ser muy parecido a lo que hemos denominado análisis estratégico.
Benchmarking operativo: Definir de forma rigurosa y realista dónde se sitúa la empresa frente a la competencia en relación a los factores críticos de éxito.

Boxwell propone la siguiente clasificación:

Benchmarking competitivo: Es el más difícil, ya que la recogida de datos de la competencia implica un gran esfuerzo.
Benchmarking cooperativo: Contactar con las empresas “best in class” y compartir conocimientos. En este caso, normalmente no son competidores directos.
Benchmarking colaborador: Un grupo de empresas comparten conocimientos sobre una actividad concreta, esperando mejorar gracias al aprendizaje.
Benchmarking interno: es un tipo de Benchmarking colaborador pero dentro de la propia organización.

Estos cuatro tipos de Benchmarking pueden ser a su vez estratégicos u operativos. Por ejemplo, se podría plantear realizar un Benchmarking estratégico cooperativo, competitivo, colaborador o interno.

Por otro lado, también se puede diferenciar entre:

Benchmarking interno: Es una forma de benchmarking colaborador que permite identificar las mejores prácticas dentro de la propia empresa y extender este conocimiento a otros grupos de la organización
Benchmarking externo: Incluye el benchmarking estratégico y operativo, tanto a nivel competitivo, cooperativo como colaborador.

¿Tiene sentido el Benchmarking?

Mucha gente tiene una visión negativa del Benchmarking. Algunos piensan que es espionaje industrial, otros dicen que se queda en mera copia, que reduce la creatividad, y a largo plazo que incluso puede llegar a ser perjudicial. Pero la idea no es copiar, sino aprender. También están los que piensan que si algo no se ha pensado dentro de la empresa debe ser malo.

Ya apuntamos, el componte táctico del benchmarking, es decir, su relación directa con la eficiencia operativa. Las empresas que utilizan masivamente el benchmarking durante largos periodos de tiempo, y desprecian el pensamiento estratégico innovador, están destinadas al fracaso. El benchmarking no debe ser un sustitutivo, sino un complemento inteligente de la estrategia, y debe ser usado para generar aprendizaje y mejora continua (no para copiar sistemáticamente estrategias y procesos de otros).

En cualquier caso hay que comentar que muchos estudiosos de la estrategia no consideran el Benchmarking como una actividad estratégica. De hecho, Porter lo clasifica como una mera actividad de eficiencia operativa, y posiblemente tenga cierta razón (y más si se entiende mal).