“Lo esencial es invisible a los ojos” - Antoine Saint-Exupery

El análisis interno se encarga de investigar las características de los recursos, factores, medios, habilidades y capacidades de que dispone la empresa para hacer frente al entorno. A partir de su estudio, se podrán determinar con cierto rigor las fortalezas y las debilidades de la organización.

Primero analizaremos en profundidad en qué consiste la teoría de recursos y capacidades y qué son exactamente las denominadas capacidades dinámicas, para posteriormente presentar las herramientas y metodologías que han ido apareciendo en los últimos años para la evaluación de los recursos y capacidades internos (o si se prefiere, para realizar análisis interno de la empresa, que viene a ser lo mismo), entre otras veremos: el análisis de la cadena de valor, el perfil estratégico interno, el Benchmarking, el análisis de ratios financieros y diferentes modelos de medición del Capital Intelectual (medición de activos intangibles).

La importancia del análisis de recursos y capacidades: dime lo que tienes, o puedes tener, y te diré que puedes hacer

¿Cuánto importa el sector en los resultados de las empresas? Anita McGahan y Michael Porter se hicieron esta misma pregunta en un estudio empírico que realizaron en 1997. En este estudio, el sector representaba el 19% de la variación en beneficios y el 36% de la variación en rentabilidad. Esto nos lleva a la conclusión en que el sector importa y mucho. Los efectos del sector eran menores en las empresas basadas en producción y mayores en las basadas en servicios (alojamiento, entretenimiento, transporte…) y comercio mayorista/minorista. Pero a pesar de que el sector importa, se piensa que cada vez tienen mayor importancia los factores internos (la creación de recursos y capacidades distintivos) para la creación de ventajas competitivas.

Para Porter el peso del sector marca el destino de las organizaciones que lo componen de forma casi determinista. Aunque estamos de acuerdo con que el sector en que compite una empresa puede llegar a marcar en gran parte su éxito, existen empresas que presentan diferentes rentabilidades dentro de un mismo sector. ¿Cómo podemos explicar este hecho? La Teoría de Recursos y Capacidades aparece con el objetivo de responder a esta pregunta, concluyendo con que las empresas son diferentes entre sí debido a los recursos y capacidades que poseen (que han sido capaces de ir generando) en un momento determinado del tiempo.

El caso de Nicole Kidman es un buen ejemplo. Pensemos en lo siguiente: si la industria del cine americana entrara en crisis, ¿seguiría trabajando Nicole Kidman? Seguramente sí, ya que su posición dominante le permitiría trabajar en las pocas películas que se hicieran. ¿Qué pasaría con la mayoría de las actrices? Que dejarían de trabajar. ¿Por qué no le pasaría eso a Nicole? Por que ha logrado desarrollar una ventaja competitiva que la diferencia de las demás. ¿Cómo lo ha conseguido? Con belleza, talento, dedicación, un buen manager y una boda que la hizo conocida a nivel mundial (que importantes son a veces las alianzas, aunque al final se deshagan…).

Según Navas y Guerras el enfoque de Recursos y Capacidades se fundamenta en tres ideas básicas:

• Las organizaciones son diferentes entre sí en función de los recursos y capacidades que poseen en un momento determinado, así como, por las diferentes características de la misma (heterogeneidad). Además, dichos recursos y capacidades no están disponibles para todas las empresas en las mismas condiciones (movilidad imperfecta). Según Barney La heterogeneidad y la movilidad imperfecta explican las diferencias de rentabilidad entre las empresas, incluso entre las pertenecientes a la misma industria. Es evidente que Nicole Kidman es diferente a otras actrices, posee algo que hace que no sea como las demás… su belleza y su talento no son fácilmente copiables y no se pueden comprar en un mercado abierto.
• Los recursos y capacidades cada día tienen un papel más relevante para definir la identidad de la empresa. En el entorno actual (volátil, incierto, complejo y ambiguo), las organizaciones se empiezan a preguntar qué necesidades pueden satisfacer, más que qué necesidades quieren satisfacer. ¿podría Nicole Kidman ser una pintora de éxito? Posiblemente no, desconocemos sus capacidades para la pintura, pero lo más probable es que sea una pintora mediocre. Imaginemos que quisiera ser pintora. Podría serlo, basándose en su posición como actriz de éxito, pero ¿sería una estrategia adecuada a largo plazo dejar la interpretación y meterse de lleno en la pintura? Probablemente no, porque no tiene las capacidades necesarias para ser tremendamente buena. Alguien podría pensar en Jennifer López: actriz de éxito, cantante de éxito, empresaria de éxito. ¿Por qué Jennifer puede hacer todo eso? Porque tiene capacidades para hacerlo: es buena actriz (esto podría ser cuestionable…), canta bien, tiene un físico espectacular y encima tiene talento para los negocios. Como veremos, esta es la base de las empresas diversificadas: ser capaz de desarrollar múltiples capacidades, sin aparente relación entre ellas. Pero no es fácil disponer de infinitas capacidades, ni para una persona, ni para una empresa.
• El beneficio de la empresa es consecuencia, tanto de las características competitivas del entorno, como de la combinación de los recursos de que dispone. Es evidente que si la industria del cine fuera mal, tanto Nicole como Jennifer ingresarían menos dinero por sus películas, pero seguramente seguirían trabajando y teniendo ingresos muy por encima de la media.

Como vemos, el Análisis de Recursos y Capacidades se convierte en un instrumento esencial para el análisis interno, la formulación, e incluso, la implantación de la estrategia. Por lo tanto, las empresas se deben esforzar en identificar los recursos y capacidades que tienen a su disposición y evaluarlos, para poder determinar si son útiles y adecuados para conseguir una ventaja competitiva sostenible. Hay que analizar las posibles opciones estratégicas a partir de los recursos y capacidades de que se dispone, sin olvidar que también es importante identificar aquellos que se pueden desarrollar internamente a corto plazo y a los que se puede acceder (mediante alianzas, por ejemplo). Ante este ejercicio, es fundamental ser lo más realista posible.

¿Qué son los recursos y las capacidades?

Hay autores que enfocan el problema de forma muy general y no diferencian ambos conceptos, mientras otros sí lo hacen. Nosotros optamos por diferenciarlos.

Los Recursos

Los Recursos son los activos de que dispone la empresa para llevar a cabo su estrategia competitiva, algunos aparecen en los estados contables (recursos tangibles) de las organizaciones, pero otros no (recursos intangibles).

Por ejemplo Grant clasifica los recursos en tres tipos: tangibles (físicos y financieros), intangibles (tecnología, reputación y cultura) y humanos (conocimiento y destrezas especializadas, capacidad de comunicación y de relación, y finalmente, la motivación).

Navas y Guerras los clasifican en dos grandes bloques: tangibles (físicos y financieros) e intangibles (no humanos y humanos). Los intangibles no humanos a su vez son clasificados en: tecnológicos y organizativos.

Los recursos tangibles, en general, son fáciles de identificar mediante el análisis financiero, en cambio los intangibles suelen permanecer ocultos a la información contable (se reduce al fondo de comercio), a pesar de que en muchos casos son los recursos más importantes desde un punto de vista estratégico. Los intangibles son activos de lenta y costosa acumulación, de difícil venta en el mercado y susceptibles de múltiples usos. Para Grant lo curioso es que mientras los recursos intangibles reciben escasa atención por parte de la contabilidad financiera, su aportación es cada vez más reconocida por el mercado de valores. Las empresas con los ratios cotización / valor contable más elevados son aquellas que tienen grandes recursos tecnológicos (Cisco, Oracle, Microsoft, Google, Amazon...) o marcas de gran reputación (Coca-Cola, Pepsi, Kellogg…).

Los recursos humanos, o capital humano, son aquellos que las personas ofrecen a las empresas: destrezas, conocimientos, habilidades de razonamiento y de toma de decisiones... en definitiva su talento. Identificar y valorar el stock de capital humano es extremadamente complejo. Muchas empresas están iniciando una amplia evaluación de los conocimientos, destrezas, aptitudes y comportamientos de sus empleados. Sin embargo, es evidente que no solo se deben realizar evaluaciones a nivel individual, sino que posiblemente sea incluso más importante evaluar la habilidad de los empleados para trabajar en grupo eficazmente, y para ello hay que considerar la cultura de la organización. Pero los recursos normalmente no son productivos por sí solos, las actividades de una empresa requieren la cooperación de diferentes tipos de recursos. Esto nos lleva al concepto de “capacidad”.

Las capacidades

Las capacidades son habilidades o competencias organizativas que permiten desarrollar las actividades de la empresa a partir de los recursos disponibles, es decir, permiten realizar una tarea compleja al combinar y coordinar los recursos de que dispone la empresa. Estas están muy ligadas al Capital Humano y se apoyan en intangibles como el conocimiento de las personas y de los equipos de trabajo. Para que los recursos de una empresa sean realmente útiles deben ser adecuadamente combinados y gestionados para generar una capacidad. Así, podemos considerar que una capacidad organizativa es la habilidad de una empresa para llevar a cabo una actividad concreta. La organización se puede ver como una gran red de rutinas, organizadas de forma jerárquica, que es capaz de utilizar y almacenar información y conocimiento. Las rutinas organizativas, o procesos, son la forma más evidente de la existencia de las capacidades dentro de las organizaciones. Como es obvio, resulta más sencillo identificar, clasificar y cuantificar los recursos que las capacidades.

Antes de determinar las competencias distintivas de una organización, debemos identificar sus capacidades genéricas. Para ello, debemos clasificar sus actividades. Grant propone utilizar dos enfoques:

• Una clasificación funcional (análisis funcional), que identifica las capacidades organizativas de cada una de las áreas de la empresa.
• La cadena de valor, que desagrega a la empresa en una cadena de actividades secuenciales.

Ambos enfoques los veremos a continuación. Pero tenemos que tener en cuenta que ni la clasificación funcional ni la cadena de valor representan satisfactoriamente la estructura de las capacidades organizativas de la empresa en su totalidad. En el caso de organizaciones muy complejas las capacidades están organizadas en estructuras jerárquicas y algunas son muy específicas.

El gran problema en la valoración de capacidades es la objetividad. Para conseguirla es crucial establecer medidas cuantificables de los resultados que permitan la comparación de la empresa con otras. El Benchmarking es una herramienta importante para valorar y desarrollar las capacidades organizativas. También lo estudiaremos en los próximos epígrafes.

Diferenciar recursos y capacidades

Lo cierto es que no es sencillo diferenciar lo que es un recurso y lo que es una capacidad. López Sintas establece dos criterios clave para distinguirlos:

• El primero de ellos se basa en el carácter de stock de los recursos frente al carácter de flujo de las capacidades. Los recursos son cosas o elementos que se poseen o controlan y existen con relativa independencia del uso concreto que se les dé en la empresa. Las capacidades representan formas de desarrollar las actividades, de utilizar los recursos.
• El segundo criterio se basa en el carácter colectivo de las capacidades y el individual de los recursos. Frente a las habilidades individuales de cada persona, las capacidades sólo existen en la medida en que dichas personas colaboran entre sí y se coordinan para resolver un problema o realizar una actividad. Se puede decir, que sin este carácter colectivo o grupal no existen las capacidades organizativas.

Recursos, Capacidades, Estrategia y Ventaja Competitiva

La estrategia tiene que ver con el ajuste de los recursos y capacidades de una empresa a las oportunidades que surgen en su entorno. Grant plantea que la Teoría de Recursos y Capacidades la atención se desplaza desde el análisis del entorno de la empresa a la relación entre la estrategia y el ámbito interno de la empresa. Sin olvidar en ningún momento la importancia del entorno para la formulación de la estrategia, evidentemente.

Como ya hemos comentado, los temas dominantes de la literatura estratégica durante los setenta y la mayor parte de los ochenta se han dirigido hacia el papel del entorno (sector y posición competitiva respecto a los rivales). El análisis estratégico interno permaneció sin desarrollar durante ese tiempo, ya que únicamente se relacionaba con la fase de implantación estratégica (estructura, sistemas de control, estilos de dirección...). Este bajo interés de los estrategas empresariales por el análisis interno contrasta fuertemente con el enfoque de la estrategia militar que siempre ha considerado la gran relevancia de los recursos.

A partir de finales de los años ochenta surgió un gran interés por el papel de los recursos y capacidades de la empresa como base fundamental de su estrategia y como determinantes fundamentales de su rentabilidad.

El punto de partida para la formulación de la estrategia debe ser una declaración de la identidad y propósito de la empresa. Es decir, a qué nos queremos dedicar, a quién nos dirigimos y qué necesidades pretendemos cubrir. Si analizamos detenidamente el entorno actual, llegaremos a la conclusión de que vivimos en un mundo en el que las preferencias de los clientes son cada vez más volátiles y cambiantes, la fidelidad es muy difícil de conseguir y las tecnologías que se necesitan para servirles se desarrollan rápidamente. En este momento formular estrategias a largo plazo, basándose únicamente en una orientación externa no otorga referencias estables.

Cuando el entorno está cambiando continuamente, la propia empresa, definida en función de sus recursos y capacidades, puede ser una base mucho más sólida para establecer su identidad. Una definición de la empresa en términos de lo que es capaz de hacer puede ofrecer un soporte más firme a la estrategia.

Analicemos lo que decía Pau Gasol, jugador español de baloncesto que pasó de jugar en la ACB (liga española) a la NBA (liga americana), en una entrevista:

Al pasar de un entorno estable (ACB: 1 partido a la semana) a un entorno turbulento y cambiante (NBA: 3/4 partidos a la semana) Gasol prefería dedicar su tiempo a entrenar lo máximo posible. La estrategia de su equipo se basará en los recursos y capacidades que sean capaces de desarrollar como jugadores: conocimiento del juego,  talento individual, talento colectivo, liderazgo…

Los equipos de la NBA buscan mejorar sus capacidades, por eso es tan importante fichar buenos jugadores. El talento individual de un jugador es fundamental, siempre y cuando sea capaz de adaptarse y aportar al equipo. Al final una empresa es talento organizativo en juego…

Muchas empresas que han establecido sus estrategias en torno al desarrollo y definición de sus capacidades internas han conseguido adaptarse y beneficiarse del cambio externo. Podemos afirmar que cuanto mayor sea la importancia del cambio en el entorno de una empresa más debe procurar basar su estrategia en sus recursos y capacidades internas, en lugar de hacerlo únicamente en el mercado.

Según Grant el enfoque tradicional que identifica el sector como fuente de beneficio, ha sido socavado por tres factores:

• El aumento de la presión competitiva en numerosos sectores (competencia internacional y desregulación) ha provocado una fuerte competencia en precios.
• Los cambios tecnológicos y en la demanda conducen a una creciente indefinición de los límites sectoriales.
• La investigación empírica no ha confirmado la relación entre rentabilidad y sector.

Por lo tanto, la celebre sentencia de Sócrates “conócete a ti mismo” se convierte en esencial para la empresa actual. Cualquier organización debería conocerse a sí misma, conocer cuales son sus recursos y capacidades en los que basar su estrategia. Enlazando con campos como la psicología, Goleman se refiere al concepto de conocerse a uno mismo de la siguiente forma “la conciencia de uno mismo es la atención continua a los propios estados internos, esa conciencia autoreflexiva en la que la mente se ocupa de observar e investigar la experiencia misma, incluidas las emociones”. Sin duda, podemos aplicar lo dicho por Goleman al mundo de la empresa: atender a los estados internos, investigar la experiencia, entender las emociones…

Pero no todos los recursos y capacidades que poseen las empresas son valiosos para fundamentar su estrategia. Los recursos y capacidades deben ser mejores que los de los competidores y relativamente inmóviles, es decir, difíciles de ser imitados o comprados. Estos recursos y capacidades que permiten obtener ventajas competitivas se denominan distintivos (o esenciales). Pero, ¿qué características deben tener para ser valiosos? Navas y Guerras plantean las siguientes: escasos, relevantes (que tenga utilidad), que se mantenga en el tiempo (durabilidad), difícilmente transferibles, difícilmente imitables, difícilmente sustituibles, complementarios y apropiables.

Pero, como señalan Prahalad y Hamel, el hecho de cultivar una capacidad esencial no significa superar en gastos de I+D a los rivales, ni significa costes compartidos (entre unidades de negocio), ni consiste en desarrollar modelos de integración vertical. Es algo más…

Grant refleja en la siguiente figura la relación entre recursos, capacidades, estrategia y ventaja competitiva:

El objetivo es conocer los recursos y capacidades y ajustarlos a las oportunidades que surgen en el entorno (factores críticos de éxito) y formular una estrategia que permita obtener algún tipo de ventaja competitiva.

El Planteamiento de la Estrategia debe seguir, desde este punto de vista, las siguientes pautas:

• Seleccionar una estrategia que explote los principales recursos y capacidades de la empresa.
• Asegurar que los recursos de la empresa se emplean completamente y que su beneficio potencial es explotado al límite.
• Construir la base de recursos de la empresa (no sólo los activos actuales, también se deben cubrir las carencias de recursos y construir la futura base de recursos de la empresa).

A continuación vamos a conocer las principales herramientas que nos permiten analizar los recursos y capacidades de una empresa, es decir, herramientas que nos van a permitir conocer mejor el interior de las organizaciones.