Además de analizar el entorno general, es necesario analizar el entorno específico, también denominado entorno competitivo o sectorial. La rentabilidad de una empresa puede depender en parte de lo que ocurra en su entorno específico, es decir, en su sector. Por lo tanto, ahora pasaremos a comentar las técnicas analíticas a disposición de los directivos para analizar el sector en el que se enmarca su empresa.

Bueno y Morcillo definen industria o sector como el conjunto de empresas que desarrollan una misma actividad económica y venden un producto bien definido o una línea de productos afines. Se pueden definir subsectores, que son conjuntos de empresas que fabrican productos sustitutivos cercanos.

El objetivo del análisis del entorno específico es determinar las oportunidades y las amenazas del sector para la empresa y su potencial para obtener beneficios. En este apartado vamos a ver el modelo de las cinco fuerzas de Porter, las críticas que ha recibido, el impacto del e-Business en dichas cinco fuerzas, las nuevas fuerzas propuestas por Downes y Mui, y las posibilidades que abren la cooperación y la denominada co-opetition dentro del juego sectorial.

El Modelo de las Cinco Fuerzas: ¡Qué la fuerza te acompañe…!

Este modelo viene a ser una metodología de análisis que nos permitirá detectar oportunidades y amenazas en el sector. Se plantea desde la hipótesis de mercados imperfectos, es decir, Porter piensa que es posible obtener resultados superiores a los competidores.

El modelo considera cinco fuerzas competitivas que determinan la posibilidad de obtener rentas dentro de un sector:

Para Porter el éxito de una empresa depende de saber aprovechar mejor que los competidores los factores externos favorables (oportunidades) y de tener la capacidad de combatir aquellas factores desfavorables (amenazas).

Estas fuerzas afectan a la competitividad de la empresa dentro de un sector y determinan las posiciones dominantes. Aunque como veremos, el que una empresa llegue a tener una posición dominante, dependerá enormemente de los recursos y capacidades que ha sido capaz de desarrollar.

La Rivalidad entre los Competidores Existentes

La intensidad de la competencia es el resultado de una serie de factores, entre otros:

• Competidores numerosos o equilibrados. A mayor número de competidores con fuerzas equilibradas la competencia será mayor.
• Diversidad de Competidores. Cuando los competidores son muy distintos en la forma de entender el negocio la competencia aumentará.
• Crecimiento lento de la industria. Cuando se reduce el ritmo de crecimiento, la competencia se incrementa. Un buen ejemplo es el sector de la telefonía móvil en España: su crecimiento se ha reducido drásticamente y la competencia entre las operadoras es cada día mayor.
• Estructura de Costes Fijos o de almacenamiento de la empresa. Los altos costes fijos presionan hacia incrementos de capacidad. Los excesos de capacidad suelen llevar a la reducción de precios.
• Falta de diferenciación del producto o de costes de cambio. Si no hay diferenciación la elección se produce por precio y servicio, lo que aumenta la competencia. La existencia de costes de cambio de proveedores y clientes reduce la competencia.
• Alta capacidad productiva Instalada en el sector. A mayor capacidad instalada en el sector, la competencia será mayor.
• Altas barreras de salida. Impiden el abandono de una industria incluso cuando se producen resultados negativos. Se producen cuando existen activos especializados, costes fijos de salida, interrelaciones estratégicas, barreras emocionales y restricciones sociales o gubernamentales.
• Fuertes intereses estratégicos de muchas empresas. A más empresas interesadas en tener éxito en una industria, mayor será la competencia, ya que pueden estar dispuestos a sacrificar temporalmente sus resultados.
• Altas barreras a la movilidad. Son obstáculos que impiden a la empresa moverse de un segmento a otro dentro del mismo sector.

La posibilidad de entrada de nuevos competidores

Los Competidores potenciales son empresas de nueva creación o no, que pretenden o podrían intentar ingresar en la industria. La existencia de nuevos entrantes es una amenaza para el sector, ya que intensificará la competencia actual y reducirá su atractivo (potenciales niveles de rentabilidad). Los sectores muy atractivos, es decir, que presentan altas rentabilidades, son más propensos a la entrada de nuevas empresas. Pero el acceso al sector va a estar condicionado por: las barreras de entrada existentes y las acciones defensivas que realicen los competidores ya establecidos. Si existen altas barreras de entrada y las empresas entrantes intuyen una dura lucha, la amenaza suele disminuir.

Hay dos tipos principales de barreras de entrada:

• Barreras absolutas. Imposibles de superas, salvo excepciones muy concretas. Por ejemplo las concesiones administrativas para poder operar: farmacias, telefonía móvil, radio, televisión...
• Barreras relativas. Pueden ser superadas, con diversa dificultad.

Analicemos las principales formas de introducir barreras de entrada en un sector:

• La existencia de economías de escala y alcance. Las economías de escala se producen cuando al aumentar el volumen de producción es posible obtener costes de producción más reducidos. Esto puede disuadir a los nuevos entrantes, ya que o bien se arriesga a producir grandes volúmenes o si lo hace en pequeñas cantidades tendrá importantes desventajas en costes. Las economías de alcance se producen al compartir recursos y capacidades entre diferentes actividades, lo que proporciona una reducción de costes respecto a realizar las mismas actividades de forma aislada.
• La diferenciación del producto. Si los competidores actuales tienen fuertes imágenes de marca y una gran fidelidad de clientes, los nuevos entrantes deben gastar ingentes cantidades de dinero para promocionar su propia marca y superar la fidelidad que los clientes muestran. Pensemos por ejemplo, lo que implicaría entrar a competir con Coca-Cola o Pepsi a nivel mundial; o con Nike y Adidas…
• Grandes necesidades de capital para poder competir. Si para empezar a competir en un sector el desembolso inicial de capital es muy elevado estamos ante una gran barrera de entrada, y más si las inversiones se necesitan para realizar publicidad, I+D…, ya que son inversiones de riesgo, que no te aseguran un retorno de la misma.
• Altos costes de cambio de proveedor. Si existen costes para el cliente al cambiar de proveedor se produce sin duda, una barrera de entrada. Pueden ser de muchos tipos: financieros (nuevos equipos, nueva formación…) o psíquicos (pena por dejar una relación personal…). Por ejemplo, las estrategias CRM lo que pretende es crear barreras psicológicas de salida a los clientes, gracias al trato personalizado y el profundo conocimiento de sus necesidades.
• Dificultad de acceso a canales de distribución. Si los canales de distribución ya están copados por las empresas establecidas, es mucho más difícil competir para los nuevos, ya que necesitan realizar promociones y publicidad al canal (trade marketing) de forma masiva, para asegurar la distribución de su producto, lo que viene a reducir su beneficio potencial. Con el riesgo añadido de no conseguir una buena distribución del producto.
• Existencia de desventajas en costes independientes de la escala. Es posible que algunos de los competidores ya establecidos tengan una serie de ventajas independientes del tamaño. Estas pueden ser las siguientes:
  • La propiedad del producto y las patentes de su tecnología.
  • Acceso preferente a materias primas: mejor localización y/o mejores precios.
  • Subsidios del gobierno concedidos a empresa establecidas
  • Políticas gubernamentales favorables (licencias, requerimientos de capital, limitaciones para el acceso a las materias primas, normas medioambientales, normas de seguridad laboral…).
  • El aprendizaje o experiencia que se ha ido logrando a lo largo de los años (curva de experiencia).

En aquellos sectores en los no existan algunas de estas barreras de entrada, existirá la amenaza de que nuevas empresas puedan competir fácilmente con las ya establecidas.

Pero además de las barreras de entrada, las nuevas empresas que quieren competir en un sector deben salvar un segundo escollo: la reacción de los competidores establecidos. Si estos logran atacar frontalmente a los nuevos, también pueden llegar a disuadirles. Veamos cómo:

• Sector con tradición de fuertes represalias a los nuevos entrantes. Existen sectores en los que los competidores clásicos se enfrentan a los nuevos mediante fuertes guerras de precios, campañas publicitarias masivas, promociones especiales… y no paran hasta disuadirlos.
• Empresas ya establecidas de alto poder financiero, que cuentan con enormes recursos para poder defenderse. Este poder financiero se materializa en excesos de liquidez o gran capacidad para el endeudamiento, lo que hace que tengan la capacidad para defenderse atacando frontalmente a los nuevos, y con grandísimas probabilidades de ganar la batalla.

La Amenaza de Productos o Servicios Sustitutivos

Un producto o servicio sustitutivo es aquel que cubre las mismas necesidades que el nuestro, es decir son todos aquellos que tienen las mismas funciones desde el punto de vista del cliente. La mayoría de los sectores compiten con otros que proporcionan productos y servicios que en algunos casos pueden llegar a ser sustitutivos. La existencia de sustitutivos limita el beneficio potencial del sector. Cuanto mejor sea la calidad y más bajo el precio de los sustitutivos peor será la rentabilidad de un sector.

La amenaza de productos y servicios sustitutivos será mayor cuando: la relación calidad/precio sea mejor, el nivel de satisfacción que provoca en los clientes sea mayor, el precio sea menor, la duración sea mayor o el coste de cambio sea reducido.

El Poder Negociador de los Clientes

A medida que aumenta el poder negociador de los clientes, el atractivo del sector disminuye. Es cierto, los clientes amenazan la rentabilidad de un sector obligando a la bajada de los precios, exigiendo mayores niveles de calidad y servicio (la personalización podría ser uno de ellos). Incluso a veces obligan a empresas competidoras a enfrentarse entre ellas.

Habría que matizar lo dicho en cierto sentido: siempre se ha afirmado que la eficiencia es mayor cuando se produce en masa (grandes lotes iguales), pero hoy en día la personalización no tiene porque estar reñida con la eficiencia. Los avances tecnológicos han permitido disponer de máquinas que son capaces de reconfigurarse rápidamente y producir pequeños lotes con gran eficiencia; mejorando la satisfacción del cliente. Esto es fundamental en entornos tan competitivos como los actuales, en los que continuamente hay que trabajar para producir barreras de salida a los clientes y conseguir fidelizarlos durante largos periodos de tiempo.

Los clientes no siempre son individuos, muchas empresas no venden al cliente final, sino a grandes canales de distribución (empresas mayoristas) que se encargan de poner el producto o incluso el servicio en casa del cliente final. El poder de los canales es, en muchas ocasiones, tremendo. Pensemos simplemente en uno de los grandes canales de distribución españoles: El Corte Ingles. ¿Qué empresas son capaces de mantener cierto poder de negociación con ellos? Pocas, muy pocas. Sólo algunas elegidas que disponen de productos de tal relevancia, que son capaces de mantener cierta capacidad de negociación, y habitualmente no mucha…

Como individuos, en general nuestro poder de negociación para la compra es pequeño. Siempre que no pensemos en mercadillos tipo Jan al-Jalili (El Cairo), en los que nuestro poder de negociación aumenta insospechadamente.

En general un comprador tiene mayor poder de negociación cuando:

• Su compra supone un alto porcentaje de las ventas del vendedor.
• Los productos que compra en el sector son estándares o indiferenciados.
• Los compradores tienen pequeños coste de cambio.
• Los compradores obtienen pocos beneficios (unos beneficios reducidos presionan al comprador a intentar reducir los costes).
• Los compradores plantean una verdadera amenaza de integración hacia atrás.
• El producto del sector no juega un papel relevante en la calidad del producto o servicio del comprador.

El Poder Negociador de los Proveedores

Al igual que en el caso de los clientes, a medida que el poder de negociación de los proveedores aumenta, el atractivo del sector disminuye.

Los proveedores tienen una serie de armas: pueden subir los precios o reducir la calidad de sus productos. Los proveedores con mucho poder pueden reducir la rentabilidad de un sector, siempre y cuando estos aumentos no puedan ser repercutidos al cliente del cliente.

Podemos decir que un proveedor será poderoso en circunstancias como las siguientes:

• El grupo de proveedores está dominado por pocas compañías y se encuentra más concentrado (pocas empresas) que el sector al que vende.
• El grupo de proveedores no se encuentra obligado a luchar contra productos sustitutivos para vender en el sector.
• El sector no es un importante cliente del grupo proveedor.
• El producto del proveedor constituye un suministro importante para el negocio del comprador.
• Los productos del grupo de proveedores son diferenciados o han creado costes de cambio
• El grupo de proveedores plantea una verdadera amenaza de integración hacia delante.