A pesar de que el modelo de las cinco fuerzas es útil, ha recibido numerosas críticas y otros autores han introducido nuevas fuerzas al modelo original. Por ejemplo Eduardo Bueno habla de los denominados agentes de frontera (administraciones públicas, organizaciones de consumidores, ecologistas,…), con los que se relaciona la empresa además de clientes y proveedores, y que son olvidados por Porter, pero que pueden llegar a tener cierto impacto en el atractivo del sector. Por otro lado, Hill y Jones y Hax y Majluf plantean algunos inconvenientes del modelo:
Otro grave problema del modelo es su complejidad, ya que se requiere una gran cantidad de información para poder realizarlo. La velocidad de cambios en el entorno, la gran cantidad de competidores, clientes, proveedores, productos sustitutivos y nuevos entrantes hacen muy complicado realizar un análisis completo.
Además el modelo de las cinco fuerzas plantea un juego en el que no caben las relaciones ganar-ganar con clientes y proveedores, o incluso con competidores (algunos autores habla de coopetition, para referirse a la acción de competir y cooperar al mismo tiempo con un competidor). Para Porter, si uno gana necesariamente otro tiene que perder, cuando la realidad nos dice que esto no siempre tiene porque ser así. Por ejemplo, las nuevas tecnologías para la gestión de la cadena de suministros (SCM) implican la colaboración de empresas interrelacionadas para crear valor al cliente final y para intercambiar información en tiempo real a lo largo de toda la cadena de suministros (o sistema de valor, como veremos dentro de muy poco), con lo que todos ganan. Esto sería impensable para Porter.
Además de las cinco fuerzas comentadas para analizar la estructura de un sector, Downes y Mui introducen otras tres nuevas fuerzas: digitalización, desregulación y globalización.
Estas fuerzas son generadas por la interacción de la Tecnología Digital (e-Business) y la Teoría Económica de Coase, y ejercen una gran presión en el entorno competitivo. Estas tres fuerzas, complementan a las antiguas cinco de Porter, a la hora de analizar un sector.
Analicemos el impacto de cada una de estas fuerzas:
Para Downes y Mui, las nuevas fuerzas interactúan unas con otras de tal forma que empiezan a parecer una sola. Juntas, constituyen una influencia destructiva que todos perciben pero nadie puede ver. Las tecnologías digitales hacen que sea posible manejar una mayor variedad de relaciones con clientes y proveedores, lo que estimula la globalización. Cuanto más global se vuelve una economía, más difícil es mantener las regulaciones locales, lo que aumenta la velocidad de desregulación. Ésta abre mercados que antes estaban cerrados a la competencia, y pone al descubierto las deficiencias crónicas de muchas empresas y sectores, que deben reinventarse o morir.
Como comentamos, no siempre se consiguen ventajas competitivas compitiendo. En algunas ocasiones la colaboración puede ser beneficiosa para las partes, permitiendo conseguir ventajas competitivas a ambos. Se pueden plantear varias opciones: competir en unos mercados y colaborar en otros, o competir y colaborar en los mismos mercados.
Cuando sean ventajosas, por ejemplo cuando el resultado de la colaboración permita obtener a ambas partes mayor valor añadido que si lo hicieran solas, o bien cuando la colaboración permita a una organización centrarse en sus competencias fundamentales (subcontratación).
Jonson y Scholes hacen un análisis muy interesante en el que plantean una serie de opciones para la colaboración:
Para James Moore, en el entorno actual la innovación es lo fundamental, pero para conseguirla es necesario que se produzcan entornos colaborativos con clientes y proveedores. Cuanto más radical sea la necesidad de innovación, más involucrados deben estar el resto de las partes, especialmente los clientes. El reto en este caso es ser capaz de dirigir una gran red de organizaciones, en la que todos los miembros comparten una visión sobre la innovación y colaboran para hacerla realidad. El problema de la innovación no tiene que ver con la falta de ideas, tecnología o capital, sino con la incapacidad para que se produzca la cooperación entre comunidades extensas.
Por lo tanto, la cooperación viene a ser más importante que la competencia en el momento actual; Moore propone que nos veamos como parte de un ecosistema. Dicho ecosistema empresarial estaría formado por una serie de especies primarias: clientes, intermediarios, proveedores, y la propia empresa; pero también incluiría a otras especies secundarias: propietarios y grupos relacionados con las especies primarias, entidades gubernamentales y reguladoras, asociaciones que representan a clientes y proveedores. Finalmente el ecosistema también incluiría a los competidores directos y a los potenciales.
Para triunfar, según Moore, tendríamos que desarrollar lo que denomina una conciencia ecológica y desempeñar el papel de jardinero, que cuida y moldea el ecosistema mediante su estrategia empresarial. Por lo tanto, habría que centrarse en la creación de nuevos ecosistemas globales que permitan hacer llegar las innovaciones más radicales a los clientes. La idea central de Moore, es que en lugar de intentar ganar el juego, hay que cambiar de juego y generar resultados completamente nuevos, es decir, para él las ventajas competitivas se fundamentan en decidir cuándo y cómo construir ecosistemas y ser capaces de dirigirlos con el objetivo de obtener un crecimiento duradero y una mejora continua.
La visión de Moore, evoluciona posteriormente con Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff, estudiosos de la teoría de juegos aplicados a la estrategia. Brandenburger y Nalebuff afirmaban que la estrategia es como un juego pero con un pequeño matiz, en la mayoría de los juegos alguien debe perder para que otros ganen, pero en el mundo de la empresa no es así: para ganar no es preciso que otros pierdan, puede haber varios ganadores. Hay que competir, pero si se es listo y se quiere tener éxito, también hay que cooperar.
En palabras de Brandenburger y Nalebuff: “Las empresas cooperan cuando se trata de hacer una gran tarta y compiten cuando hay que repartirla". En otras palabras, hacer negocios es Guerra y Paz. Pero no la guerra y la paz de Tolstoi, círculos interminables de guerras seguidas de períodos de paz seguidos de guerras. Es guerra y paz simultáneamente. Tal como Ray Noorda, fundador de la Novel explica: “Hay que competir y cooperar al mismo tiempo”. La combinación sugiere una relación mucho más dinámica que las palabras “competición” y “cooperación” por separado.
Esto lleva a plantear relaciones un tanto confusas pero interesantes. Para ellos, la estrategia es cooperar y competir al mismo tiempo, es decir: co-opetition. Afirman que la teoría de juegos hace esto posible. Para cambiar el juego en el mundo de la empresa, hay que cambiar sus elementos básicos:
La empresa, los proveedores, los clientes, los competidores y los complementadotes (empresas que complementan con sus productos y servicios a otras). En este grupo habrá amigos y enemigos, algunas veces un amigo se convertirá en enemigo o viceversa, depende de lo que ocurra en cada momento del juego. Las empresas son complementadoras cuando crean mercados y son competidoras cuando se los reparten. En todas las relaciones con el resto de jugadores hay elementos de tipo gana-gana y gana-pierde. Todos los participantes son importantes y cada vez que uno entra o sale del juego, las relaciones cambian y por lo tanto cambia el juego.
¿Qué opciones estratégicas permiten cambiar el juego mediante el cambio de jugadores?:
Pero también podemos cambiar el juego cambiando el valor añadido. Brandenburger y Nalebuff proponen tres opciones:
Se puede optar por cambiar el juego cambiando las reglas. Hay reglas difíciles de cambiar (leyes, aduanas…), pero hay otras que se pueden cambiar: acuerdos con clientes, proveedores, e incluso competidores directos.
O bien, otra opción es cambiar el juego cambiando la táctica. Para Brandenburger y Nalebuff las percepciones determinan el comportamiento de los jugadores, sean o no correctas. Para ellos las tácticas son acciones encaminadas a modelar las percepciones y por tanto a cambiar el comportamiento. Sostienen que de alguna forma todo es una táctica, ya que todo lo que haces envía señales capaces de moldear las percepciones de los jugadores. Su idea es que hay que tener muy en cuenta las percepciones para conocer el juego y controlar la forma de cambiarlo.
Por último proponen una forma más de cambiar el juego: cambiando sus límites. Dicen que los límites del juego estratégico no están fijados, y que podemos cambiarlos y a veces ampliarlos: “Cambiar el juego no es algo que se pueda hacer una vez y después olvidarse. Es mejor considerarlo como un proceso continuado. No importa si ha sabido aprovechar o no sus oportunidades actuales, aparecerán otras nuevas que podrá aprovechar mejor volviendo a cambiar el juego… El juego de cambiar el juego no tiene un final”.