El análisis de carteras nos permite mezclar variables provenientes del análisis externo e interno de forma simultánea. Las famosas y populares matrices estratégicas se desarrollaron hace ya varias décadas, y han alcanzado una gran popularidad entre los directivos de todo el planeta. La mayoría permiten facilitan la toma de decisiones a nivel de estrategia corporativa (campo de actividad). Su fuerza reside en su sencillez, que las convierten en herramientas muy intuitivas, pero a la vez peligrosas.
En definitiva, nos aportan información relevante para la toma de decisiones respecto a la cartera de actividades de la empresa. Unas están preparadas para tomar decisiones respecto a la cartera de productos, otras están pensadas para empresas diversificadas que compiten en varios sectores, y permiten tomar decisiones respecto a la cartera de negocios.
Suelen representar dos aspectos principales:
Suelen usar dos dimensiones estratégicas, relacionadas con la posición competitiva de la empresa (interno) y el atractivo de la industria (externo). La diferencia entre matrices es cómo miden cada dimensión. Suelen indicar la posición competitiva de los diferentes negocios de la empresa, así como su peso específico.
Pero al usarlas no debemos olvidar que presentan multitud de limitaciones. Nunca habría que tomar importantes decisiones estratégicas basándose exclusivamente en el análisis de carteras.
Según Navas y Guerras sus principales limitaciones son:
Existen multitud de matrices estratégicas ya que la mayoría de las grandes consultoras estratégicas han desarrollado una, pero sólo vamos a ver las más utilizadas y conocidas.
También denominada Matriz crecimiento – cuota de mercado, fue desarrollada por Boston Consulting Group (BCG). Su principal objetivo es intentar determinar la asignación más adecuada de recursos entre los distintos negocios de la empresa, identificando los que generan recursos y los que los absorben.
Presenta dos dimensiones:
Se ubican los distintos productos en la matriz, representados por círculos de tamaño proporcional a su importancia. Nos encontramos con cuatro cuadrantes en la matriz, que reflejan distintos tipos de productos:
Originalmente la Matriz BCG sólo contempla valores positivos para la tasa de crecimiento del mercado, pero cuando el sector esta en declive (o en crisis) los valores se convierten en negativos y esto no lo contempla la matriz BCG original.
Gelb amplia la matriz BCG y le incorpora la posibilidad de recoger tasas negativas en el crecimiento del mercado (decrecimiento).
Los productos cántaro tienen una fuerte cuota de mercado, pero en mercados en declive; vendrían a ser parecidos a los productos vaca lechera. Son generadores de recursos y la recomendación es mantenerlo e invertir en productos innovadores que puedan suplantarlo a corto-medio plazo, siempre y cuando la situación del mercado no sea reversible.
Los productos perdedores presentan cuotas de mercado bajas y su mercado decrece. En un principio, son productos en una situación sin sentido, a la que no tendrían que haber llegado. La recomendación sería el abandono.
Barksdale y Harris proponen incorporar los productos nuevos en el mercado (que podrían ser confundidos con productos perro, por ejemplo), que pertenecen a sectores emergentes. Los productos infantes serán los nuevos productos que se introducen en sectores nuevos, con tasas de crecimiento bajas. Este tipo de productos son consumidores de recursos, ya que necesitarán todo tipo de inversiones.
También conocida por Matriz Estratégica Orgánica, fue desarrollada por la consultora estratégica Arthur D. Little (por eso se la conoce como Matriz ADL). Se diferencia de la matriz de McKinsey en que introduce el grado de madurez de la industria como indicador de su atractivo.
Los negocios se van ubicando en la matriz en función de estas dos dimensiones de la siguiente manera:
El principal problema que encontramos al realizar esta matriz es la forma de medir el grado de madurez de la industria o sector. Considera cuatro tipos de industrias: nuevas, en crecimiento, maduras y en declive.
Para decidir el grado de madurez de la industria propone una serie de indicadores: tecnología, gama de productos, tasa crecimiento respecto al PNB, grado de concentración y barreras de entrada y salida. La posición competitiva se mide con un conjunto de variables similar a la de la Matriz de McKinsey, pero en cinco niveles: marginal, débil, favorable, fuerte y dominante.
Arthur D. Little define tres zonas estratégicas. Las recomendaciones son las siguientes:
La Matriz ADL introduce una variable subjetiva y multicriterio (la posición competitiva) y otra que podemos calificar como más objetiva y medible (la madurez de la industria), por lo que sigue manteniendo importantes limitaciones.