Antes de continuar, debemos aclarar qué entiende por estrategia uno de los grandes estrategas académicos de la historia: Michael Porter. Dicho autor escribió en 1996 un artículo titulado: ¿Qué es la estrategia? En ese artículo su objetivo era diferenciar el concepto de estrategia del de eficiencia operativa. Porter piensa que muchos de los problemas a los que se enfrentan las empresas actuales parten de confundir ambos conceptos. Al buscar la productividad, la calidad, la rapidez… se han desarrollado múltiples herramientas de gestión como la calidad total, el benchmarking (evaluación comparativa que persigue el aprendizaje de los mejores), la subcontratación, la reingeniería, la gestión del cambio… que nos prometen la eficiencia, pero la realidad es que es muy difícil relacionar su aportación con la rentabilidad global de la empresa. Por esta razón Porter afirma que estas herramientas han ocupado durante un cierto tiempo las mentes de los estrategas, y en muchas ocasiones han llevado a sus empresas a posiciones competitivas desfavorables.

La eficiencia operativa (calidad total, reingeniería, benchmarking…) lleva a obtener mayores rentabilidades, pero normalmente no es suficiente para asegurar la competitividad de las empresas a largo plazo. Muy pocas empresas han logrado sobrevivir largos periodos de tiempo basándose únicamente en ella, ya que sólo aporta ventajas competitivas temporales. Esto no quiere decir que la eficiencia operativa no sea algo interesante y beneficioso, simplemente se deben desarrollar otras capacidades para poder competir a largo plazo.

Es evidente, que tanto la estrategia como la eficiencia operativa son fundamentales para que una empresa pueda competir con garantías. Al final lo que permite que una empresa obtenga buenos resultados es que consiga diferenciarse de sus competidores de alguna forma y que sea capaz de mantener esa diferencia el máximo periodo de tiempo posible. El problema de la búsqueda continua de la eficiencia operativa es que en realidad consiste simplemente en ejecutar procesos parecidos, de una  mejor manera (que no es poco…).

Porter afirma que la eficiencia operativa ha llevado a algunos sectores a la autodestrucción. El benchmarking y la subcontratación llevan a que las empresas de un sector se parezcan como gotas de agua y se encierren en una competición en la que ninguno gana nada (guerras de desgaste), donde todos se dedican a la imitación. Al final todos tienen menores beneficios y muchos desaparecen. ¿Por qué se produce esto? Es muy simple, los directivos dejan de pensar a nivel estratégico y se dedican a la eficiencia operativa, mucho más sencilla y menos creativa.

"El incrementalismo es el peor enemigo de la innovación”. Nicholas Negroponte